Das Problem ist aber nicht allein die gallische Dickköpfigkeit der dezentralen Einheiten. Oft hört die zentrale IT den Ländern oder Regionen nicht zu, versteht sie nicht oder ignoriert wichtige dezentrale Anforderungen. Die Konsequenz aus vielen Jahren der Alleingänge auf beiden Seiten: In den meisten Konzernen entstand ein Flickenteppich von Filiallösungen, der Innovationen erschwert, Synergien verhindert und die Fehleranfälligkeit erhöht.

Finanzverwalter oder Geschäftsgestalter?

Studien bestätigen diesen Befund. So gehört beispielsweise für das weltgrößte Analystenhaus Gartner die Optimierung der Filial-Infrastruktur zu den zentralen Herausforderungen der Händler. Das sei die Kernvoraussetzung, um Shops einerseits mit der Zentrale, andererseits in eine Multichannel-Struktur zu integrieren. Doch nicht nur Geschäftsmodelle wie Multichannel-Retailing setzen Standards voraus, sondern auch die Expansion und der Aufbau neuer Geschäftsfelder.

Doch bevor ein Handelskonzern eine internationale Standardisierungs-Initiative startet, braucht es zunächst eine Grundsatzentscheidung: Will er als Finanzholding agieren und sich darauf konzentrieren die Ergebnisse zu konsolidieren? Dann wird er die Länder weiterhin selbst über die Infrastrukturen ihrer Filialen entscheiden lassen mit der akzeptierten Konsequenz, dass er künftig immer weniger IT-Dienste zentral bereitstellen kann. Synergien werden nur minimal ausgeschöpft, Multichannel ist nur mit hohem Aufwand umzusetzen.

Entscheidet sich der Konzern aber für die FührungFührung des operativen Geschäftes, wird er sich gestaltend einbringen müssen. Er wird durch Argumente überzeugen, gelegentlich auch durch das Gewicht der Hierarchie. Er wird zentrale und dezentrale Steuerung über klar umrissene Rollen und Verantwortlichkeiten ausbalancieren und dem Topmanagement die Gesamtverantwortung für zentrale Konsolidierungsprojekte übertragen. Alles zu Führung auf CIO.de

Wie sich die Filiale mit diesem Managementansatz organisatorisch, prozessual und technologisch erneuern lässt, wird im Folgenden exemplarisch beschrieben. Im Zentrum steht dabei die Business-Transformation und weniger die IT, die das Werkzeug dazu ist.