Herausforderung kulturelle Integration

Wie diese Aussage zu interpretieren ist, wissen Insider genau: Bei dem Merger prallten zwei Unternehmenskulturen aufeinander, die unterschiedlicher kaum sein konnten - zumal eigentlich vier Firmen zusammenfinden mussten. 1999, kurz vor der Degussa-SKW-Fusion, hatte der Chemieriese die Firma Hüls geschluckt; im selben Jahr hatte sich SKW Trostberg relativ reibungslos die Essener Firma Goldschmidt einverleibt. Und während das Traditionsunternehmen Degussa den Ruf eines schwerfälligen, behäbigen Monolithen hat, gelten die SKWler als flexible, hemdsärmelige Macher, die Probleme schnell angehen und beheben.

Einfach ist die kulturelle Integration nie. "Etwa zwei Jahre benötigen fusionierte Firmen, bis das Herz einigermaßen im Gleichtakt schlägt" beobachtet Brigitte Winkler, Unternehmensberaterin und Autorin des Buchs "Fusionen überleben" (siehe Kasten Seite 22). Sie weiß, wovon sie spricht: Als Direktorin für Personalentwicklung begleitete sie die Fusion von Hypo- und Vereinsbank. Als Beraterin und Partnerin von A47 Consulting berät sie fusionierende Konzerne. In der ersten Zeit sei das Risiko des Scheiterns besonders hoch: Steigende Kündigungsraten, weil die Besten zuerst gehen, sinkende Arbeitsmoral, permanente Nabelschau und Grabenkämpfe zwischen den Managern schwächten beide Partner.

Diese Probleme hatte die erst seit Juni 2001 bestehende Firma "Walter Bau AG vereinigt mit Dywidag" nicht. "Die Fusion ist unkompliziert verlaufen, die verschiedenen Kulturen haben wir schnell in den Griff bekommen" sagt der IT- und kaufmännische Vorstand Peter Kern. Schließlich war es eine Fusion der Schwesterunternehmen Walter Bau und Dyckerhoff & Widmann (Dywidag). Fusioniert fährt der Konzern vier Milliarden Euro Umsatz ein und ist - gemessen an der Bauleistung im Inland - das größte deutsche Bauunternehmen.

Walter Bau: 30 Prozent bei der IT einsparen

Rosig ist die Stimmung unter den Managern trotzdem nicht. Die schwache Konjunktur führte 2000 zu rund 50 Millionen Euro Verlust, die Aktienkurse stürzten ab. Die Fusion wurde vor dem Hintergrund der Baukrise vorgenommen, um Synergien und Kostenreduzierungen zu erreichen. Es wird mit rund 40 Millionen Euro Merger- Kosten kalkuliert, die Einsparungen sollen bei 75 Millionen Euro liegen. Im Inland baute Walter von rund 15000 Stellen etwa 2600 ab.

Die harten Vorgaben betrafen auch die IT. Kern: "Hier lassen sich 20 bis 30 Prozent Einspareffekte realisieren." Erreicht werde dies vor allem durch die "Anpassung ans ohnehin reduzierte Bauvolumen in Deutschland". Zudem müssten nicht mehr alle Systeme und die Infrastruktur doppelt betrieben werden. Entlassungen in der IT seien jedoch nur "ganz gering" angefallen. Wie man`s nimmt: "Etwa 15 bis 20 Prozent der Mitarbeiter mussten gehen" räumt Kern ein, darunter auch einer der beiden IT-Leiter.