Richtige Mitarbeiterführung am Beispiel von SAP

Daran hat der rasante Umbau von einem Gründerunternehmen in einen straff organisierten Weltkonzern nichts geändert. Auch wenn mancher den Zeiten vor der Jahrtausendwende hinterhertrauert, als das Unternehmen von Hasso Plattner und Dietmar Hopp beinahe wie ein Start-up geführt wurde.

Das Geheimnis von SAP

SAP gelingt, was viele andere deutsche Großunternehmen vergebens anstreben. Der Weltmarktführer bei betriebswirtschaftlicher Software kann hoch qualifizierte Mitarbeiter aus aller Welt für sich gewinnen, sie permanent zu besonderem Engagement anspornen und langfristig an sich binden.

Im Kampf um die besten Kräfte bestehen die Walldorfer auch gegen die harte Konkurrenz der globalen IT-Industrie. Nicht nur Nachwuchstalente entscheiden sich gegen Unternehmen wie Microsoft , IBM oder Oracle und für SAP. Auch gestandene Manager wechseln von den US-Branchenriesen zu den Deutschen. Der Ex-Siebel-Mann Bill McDermott etwa brachte das USA-Geschäft der Walldorfer auf Vordermann. Und erst im vergangenen Oktober kam John Hanley, der bei Oracle den Großkundenservice leitete.

Wer einmal bei SAP gelandet ist, will häufig nicht mehr weg. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit liegt bei 5,3 Jahren - und das, obwohl der Großteil der 37.700 Mitarbeiter erst in den vergangenen zehn Jahren angeheuert wurde. Die Fluktuationsrate liegt im langfristigen Durchschnitt unter zwei Prozent. Dabei sind die SAP-Experten am internationalen Arbeitsmarkt hochbegehrt.

"Wir bieten keine konventionellen Schornsteinkarrieren, sondern identifizieren für jeden einzelnen Mitarbeiter individuelle Entwicklungschancen", erklärt Vorstandsmitglied Claus Heinrich (51) den Erfolg seiner Personalpolitik, die SAP bereits zum zweiten Mal den Titel "Bester Arbeitgeber Deutschlands" eintrug. Seine Strategie zur Förderung aller Mitarbeiter besteht aus vier Elementen: