Die Ära der Software Factory

"Für mich zeigt das Beispiel der Komfort-IT unserer Züge, dass klassische Organisationsmodelle für das notwendige Zusammenspiel von Prozessen und IT nicht mehr ausreichen", so Rattey. Während man früher einzelne Komponenten je Baureihe beschafft und verbaut habe, um erst danach einzelne Softwareprodukte zu beschaffen oder zu entwickeln, könne man auf diese Weise dem heutigen Anspruch und der Vielfalt der Themen nicht mehr gerecht werden. "Wir benötigen für das Ökosystem der Komfort-IT heute ein Team, das Baureihe, Hardware und Software in ein Ökosystem integriert und alle Services auf Basis dieser Plattform baureihenübergreifend entwickelt", sagt der CIO.

Bei so komplexen Organisationsstrukturen ist bei der IT-Leitung Fingerspitzengefühl gefragt: Die Mitarbeiter der Komfort-IT arbeiten in den vier funktionalen Bereichen Marketing, Engineering, Instandhaltung und IT. Jeder hat in der Vergangenheit autonom agiert sowie Dienstleister beauftragt und gesteuert. Die Menschen aus den Bereichen haben unterschiedliche Vorgehensmodelle gelernt: Wasserfall, agil, produktorientiert etc. Noch dazu sind sie unterschiedlichen Steuerungsmechanismen unterworfen.

Der von Rattey und seinem Team aktuell pilotierte Ansatz umfasst drei wichtige Elemente: den Aufbau eines übergreifenden Team- beziehungsweise Produktgedankens über alle funktionalen Bereiche hinweg. Darüber hinaus ein am Fahrgast orientiertes Vision-Board zur Grundorientierung und last, but not least eine Produkt-Roadmap, die eine Übersicht über die agilen Entwicklungsstränge des Produkts liefert und auf kleine wahrnehmbare Ergebnisse fokussiert. Auf die besonderen Herausforderungen dieses Projektbeispiels angesprochen, berichtet Rattey: "Wir müssen sicherstellen, dass die notwendige Top-down-Perspektive des Managements mit der agilen Bottom-Up-Perspektive aus den Teams des Ökosystems vereint wird."

Die Produktentwicklung müsse so ins Portfolio integriert werden, dass sie eigenständig im Sinne des Gesamtportfolios agieren könne, ohne zu einem ungesteuerten "Selbstläufer" im Unternehmen zu werden. Das Team umfasst immerhin mehrere hundert Menschen - nur in der Summe der Fähigkeiten wird es seine Ziele erreichen können. "Es wird wichtig sein, mit positiven Erfahrungen in solchen Teams das Vertrauen im Unternehmen für weitere Anwendungsfälle aufzubauen", sagt Rattey.

Digitale Kompetenz in der Breite fördern

Dirk Ramhorst, CIO von Wacker, setzt indes auf kontinuierliche Digitalisierungsanreize für Mitarbeiter, einen Fokus auf den internen Kunden sowie auf Analytics. Der Chemiekonzern betreibt seit drei Jahren das Programm 'Wacker Digital', um die Transformation im Unternehmen systematisch voranzutreiben. In allen Bereichen spielt dabei die Stärkung der Coding SkillsSkills eine wichtige Rolle. Alles zu Skills auf CIO.de

In vielen Fällen reichten die bislang genutzten IT-Standardtools nicht mehr aus, um die Anforderungen der internen Kunden zu erfüllen beziehungsweise auf der Basis entsprechender Frameworks Daten auszuwerten. Wacker setzt für die Zukunft besonders auf Analytics und Data Science. Hierzu Dirk Ramhorst: "Die konzernweite KonsolidierungKonsolidierung der Data Scientists und die Etablierung korrespondierender Rollen in den operativen Einheiten in Form von sogenannten Business Analysts hat sich über die letzten drei Jahre als Erfolgsmodell erwiesen. Mittlerweile gibt es zahlreiche Erfolgsbeispiele in allen Unternehmensbereichen, in denen der Nutzen und die Möglichkeiten von Advanced Analytics einschließlich KI gezeigt werden konnten." Alles zu Konsolidierung auf CIO.de