Neuer Firmenkodex für mehr Innovation und Vertrauen

"Das Denken in Silos ist immer noch weit verbreitet", weiß Michael Cannon-Brookes, der in Asien die Integration von IBM vorantreibt. Wichtigste Voraussetzung für das Gelingen der globalen Kooperation sei es deshalb, das Konkurrenzdenken zwischen Ländern und Bereichen aufzulösen und eine "Kultur des Vertrauens" aufzubauen.

Nicht gerade eine einfache Aufgabe, wenn in Europa und den USA massenhaft Mitarbeiter um ihre Jobs bangen. In den USA bloggen entsetzte IBMler, nie sei die Stimmung im Konzern schlechter gewesen als heute. Sie publizieren Horrorgeschichten wie die von amerikanischen Einkäufern, die ihre asiatischen Nachfolger anlernen mussten. In der Deutschland-Zentrale in Stuttgart fürchten Mitarbeiter, ihr Brötchengeber könnte von derzeit 22.000 Angestellten auf eine 10.000 Mann starke Vertriebstruppe schrumpfen.

An diesen Ängsten hat auch die große Wertekampagne, die CEO Palmisano 2003 startete, wenig geändert. Aus einer "values jam" genannten Online-Diskussion, an der sich zehntausende Mitarbeiter beteiligten, entstand zwar ein neuer Konzernkodex, der Kundenorientierung, InnovationInnovation und eben Vertrauen beschwört. Die Bunkermentalität an den traditionellen Standorten konnte die wohltönende Firmenphilosophie aber noch nicht eliminieren. Alles zu Innovation auf CIO.de

Viel wirksamer als die guten Worte erweist sich beim Kulturwandel der Einsatz von Geld. Die Bewertungen und damit die Bonuszahlungen aller Mitarbeiter richten sich heute danach, wie intensiv sie in globalen Teams mitwirken.

Als motivierend haben sich auch die größeren Freiheitsgrade herausgestellt, die die internationale Arbeitsteilung allen IBMlern bescherte. Weil sie in immer neuen Teams mit jeweils anderen Projektleitern zusammenarbeiten, lösen sich alte Kommandostrukturen auf. So herrscht in dem einst als extrem hierarchisch verschrienen Konzern mittlerweile mehr Mut zum eigenen Denken - allerdings nur innerhalb der weltweit einheitlichen Prozesse.