Um auch die letzten Bedenken gegen die Globalisierung zu zerstreuen, betonen die Führungskräfte an den traditionellen Standorten von IBM immer wieder die großen Chancen ihrer Leute. Deutschland-Chef Martin Jetter (47) zum Beispiel schwärmt von der Kompetenz seiner hiesigen Kollegen: "Wir haben hier weltweit einmalige Fähigkeiten zu bieten - egal ob es um die Autoindustrie, um Logistik oder ChemieChemie geht und selbstverständlich in Sachen SAPSAP." Alles zu SAP auf CIO.de Top-Firmen der Branche Chemie

Das große Personalwachstum aber findet anderswo statt. So schnellte die Zahl der Mitarbeiter in Indien - der inzwischen größten IBM-Tochter - seit 2003 von 9000 auf mehr als 43.000. Pari Sadasivan, Personalchefin vor Ort, klagt über einen erbitterten "Kampf um die Talente". Obwohl auf dem Sub-Kontinent jährlich 400.000 Absolventen Ingenieurschulen verlassen, kann sie kaum die vielen Mitarbeiter heuern, die das Wachstum von IBM in Indien verlangt.

In dem IT-Markt mit 30-prozentigen Zuwachsraten tobt die Schlacht um die besten Kräfte. Täglich klingeln Headhunter bei den indischen IBMlern an, bieten bessere Jobs und höhere Löhne.

Ein ernsthaftes Problem für den extrem globalisierten Konzern. Gerade weil die einzelnen Standorte so stark vernetzt und aufeinander angewiesen sind, muss sich das Management hundertprozentig auf seine Teams von Bangalore bis Peking verlassen können. Schließlich führen hier nicht Billigjobber einfache Hilfsarbeiten aus, sondern Fachleute schaffen echte Werte.

Mit umfangreichen Ausbildungsprogrammen, Job-Rotation und vielfältigen Aufstiegschancen versucht Sadasivan ihre Angestellten zu halten. Die Gehälter steigen mit rasendem Tempo. Bleibt der Job gleich, gibt es pro Jahr 15 bis 20 Prozent mehr. In der Realität aber erklimmen fast alle Mitarbeiter innerhalb von 18 Monaten die nächste Karrierestufe, inklusive Einkommenssprung.