Was CIOs bei gescheiterten IT-Projekten tun müssen

Es ist zwanzig Jahre her - doch wenn Dana B. Harris von seinem größten gescheiterten IT-Projekt erzählt, benutzt sie noch immer Worte wie "Depression" und "Schmerz". Soll sie auch, meint Michael Fitzgerald. Über Gefühle zu sprechen, ist Teil der Verarbeitung solcher Erfahrungen. Fitzgerald hat sich für unsere US-Schwesterpublikation Computerworld in der Branche umgehört.

Fazit: Es spielt kaum eine Rolle, ob ein Projekt durch eigene Fehler oder "höhere Gewalt" gefloppt ist. Das IT-Team wird sich so oder so demotiviert und schlecht fühlen. Ein CIO muss das auffangen, sowohl der Firmenleitung wie dem eigenen Team gegenüber.

Im Falle von Harris lag es nicht in ihrer Hand. Sie arbeitete damals bei einer Rüstungsfirma, der mit dem Ende des Kalten Krieges Märkte wegbrachen. Damit stoppte das Management ein Software-Projekt, von dem Harris und ihr Team überzeugt waren und an dem sie gern gearbeitet hatten. "Unsere Arbeit, unser Einsatz wurde einfach vom Tisch gewischt" sagt Harris, die heute für die Computer Science Corporation tätig ist. Sie verließ das Rüstungsunternehmen kurz nach dem Ende des Projektes.

Harris war nicht weniger demoralisiert als Sharon K. Gietl, die ihr Projekt selbst in den Sand gesetzt hat. Sie verantwortete die IT in einer großen Anwaltskanzlei und ließ sich durch ihren Netzwerk-Manager von einem LAN Upgrade überzeugen, obwohl die Technologie damals unerprobt war. Nach einem Monat Kampf mit ständigen Netzwerk-Problemen brach sie das Projekt ab. Und bekannte vor dem Management Farbe.