Wie trennen Sie Demand und Supply?

Bei uns haben die Consumer- und unsere neu formierte Business-and-Wholesale-Unit die Aufgabe, auf der Basis von Revenue-Commitments ihre Anforderungen an Produkte und Services zu formulieren. Zur Demand-Seite zählen aber auch andere Units im Hause, zum Beispiel HR und Finance, aber auch die IT selber. Insofern ist Demand von Supply unabhängig.

Über die unternehmensweite Strategie von Telefónica O2

Es gibt also keine zentrale Organisationseinheit für Demand, sondern es sind die Bereiche selber, dienachfragen. Und Sie als Supplier haben den Daumen drauf, was realisiert wird?

Nicht ganz. Es gibt keinen Bereich, der allen sagt, was wichtig ist. Es gibt eine unternehmensweite Strategie, die im Board verabschiedet wird. Daraus kann man aber noch keine Produkte ableiten, die im nächsten Jahr entwickelt werden sollen. Dafür gibt es in meiner Abteilung dedizierte Ansprechpartner, deren erster Job es ist, die Wünsche der Bereiche zu übersetzen in etwas, das auch ein Techniker versteht. An dieser Schnittstelle gibt es durchaus Verständigungsschwierigkeiten, aber wir schaffen es, zwischen diesen Welten zu vermitteln.

Dafür müssten Ihre ITler beide Sprachen sprechen. Schaffen die das?

Meine Leute übersetzen nicht nur, sondern fragen auch nach dem Benefit-Case einer geplanten Investition. Für unser Unternehmen ist es wichtig, neue Kunden zu gewinnen, unseren Kundenbestand zu halten oder in einzelnen Bereichen effizienter zu werden. Mindestens einer dieser drei Bereiche muss im Benefit-Case abgebildet sein.