IT-Benchmarking hat sich grundlegend geändert

Entscheidend ist, dass die Struktur des Benchmarks zugleich die Rahmen bildet, in denen die abgeleiteten Veränderungen vorgenommen werden. Da Maßnahmen nicht auf Meinungen oder dem berühmten "Bauchgefühl" basieren, sondern auf Tatsachen ("an-dere haben dieses Ziel bereits erreicht"), der Beweis also nicht erst am Schluss, sondern bereits am Anfang steht, wird die Akzeptanz erhöht. Viele Diskussionen ("Rechnet es sich? Bringt das was?") erübrigen sich.

Dadurch werden schnelle Ergebnisse erzielt. Und nicht zuletzt liegt der Charme der Methode darin, dass sie sich auf alle Situationen anwenden lässt: So können sich CIOs in einem noch unbekannten Umfeld - etwa beim Antritt einer neuen Position - zunächst einen generellen Überblick verschaffen und dann an den Schwachstellen per Drilldown tiefer nachforschen, aber ebenso bereits bekannte Probleme sofort gezielt angehen.

Die Zielsetzung hat sich umgekehrt

So sind wir beim zweiten Erfolgsfaktor angelangt: Damit IT-Benchmarking die Rolle als Katalysator rascher Veränderungen überhaupt einnehmen konnte, musste sich seine eigene Zielsetzung deutlich wandeln. Denn begonnen hat es eher als Instrument der Selbstbestätigung.

Nicht nur, aber insbesondere in Konzernbeziehungen wollten sich viele CIOs ursprünglich in erster Linie ein "TÜV-Gutachten" für ihre IT anfertigen lassen, das einen Freibrief für ihr bisheriges Handeln darstellen sollte. Argumente für Budgetanträge zu gewinnen oder zu zeigen, "dass wir uns mit unserer IT im marktüblichen Rahmen bewegen", war oft das Hauptmotiv, einen Benchmark durchzuführen. Daher wählte man meist Referenzgruppen aus der eigenen Branche, mit ähnlichen Herausforderungen - etwa den gleichen Standardapplikationen und Kundenstrukturen - und ähnlichen Lösungsansätzen. Maßstäbe, die zwar eine Einordnung der eigenen Leistung erlaubten, aber nicht unbedingt wirklich innovative Impulse mit sich brachten.

Noch vor fünf Jahren war in der Beratungspraxis in zwei Dritteln der Fälle eine solche Bestätigung das primäre Ziel. Heute hat sich das Verhältnis genau umgekehrt. Das Interesse von CIOs konzentriert sich darauf, tatsächlich aus kumulierten Markterfahrungen zu lernen, neue Ansätze zu erfahren, um die eigenen Prozesse und Strukturen zu verbessern und Veränderungen anzustoßen.