CRM, die nächste Generation - Theorie und Praxis

Customer Relationship Management in Deutschland 2002

CRM-Initiativen erstrecken sich über mehrere Fachabteilungen, Partner, Kunden, Lieferanten, Kommunikationskanäle, kulturelle, organisatorische und technologische Entwicklungen. Daher ist CRMCRM eigentlich kein IT-Thema, sondern eine kontinuierliche Weiterentwicklung von Menschen, Prozessen und Technologien. Customer Relationship Management (CRM) Initiativen müssen Verbindungen zu Geschäftseinheiten, Partnern, Lieferanten, Absatzkanälen und dem Back-Office haben, sonst schöpfen die signifikanten Investitionen nicht das gesamte Potenzial aus. CRM-Initiativen sind keine IT-Projekte, sondern eine iterative und kontinuierliche Transformation von Menschen, Prozessen und Technologien. Marktführende Unternehmen müssen ihre Kundenkontaktpunkte und Geschäftsprozesse (Verkauf, Marketing, Service und Billing) so umarbeiten, dass der Kunde der Ausgangspunkt ihrer Geschäftstätigkeit ist. Diese innerbetrieblichen Änderungen sind die Voraussetzung für eine erfolgreiche CRM-Implementierung, weil CRM immer einzigartig für jedes Unternehmen ist und dieses dazu zwingt, Rollen, Kompensationspläne und insbesondere organisatorische Strukturen zu überdenken und zu überarbeiten. In den Jahren 2003/04 wird die größte Bedrohung von CRM-Projekten die kulturelle Verknöcherung sein, die Tendenz von Großunternehmen, sich dem Wandel zu widersetzen; in Kombination mit organisatorisch bedingtem Informationsverlust können CRM-Projekte verlangsamt und sogar gestoppt werden. Im Jahr 2005 werden marktführende Unternehmen in wettbewerbsintensiven Branchen diese Herausforderungen gemeistert haben. Die Herausforderungen für 2002 sehen wie folgt aus: Alles zu CRM auf CIO.de

Von den 432 befragten Unternehmen, die die META Group von Oktober bis Dezember 2001 in Deutschland telefonisch interviewt hat, haben zehn ein CRM-Projekt abgebrochen, 222 planen derzeit keines, 42 Firmen haben bereits ein CRM-System eingeführt, und 158 Unternehmen sind momentan in der Planungs- beziehungsweise Einführungsphase. Durchschnittlich haben die Befragten 1,4 Millionen Euro für ihr CRM-System ausgegeben, und bei mehr als 50 Prozent der Firmen dauerte die Einführung wenigstens zehn Monate.

Die Implementierung einer CRM-Strategie verlangt die Bewertung vieler verschiedener funktionaler Felder, die sich alle in unterschiedlichen Entwicklungsphasen befinden. Diese unterschiedlichen funktionalen Felder richtig einordnen und bewerten zu können, ist entscheidend für den Erfolg der CRM-Initiative. Das Versäumnis, die Risiken der CRM-Technologien zu segmentieren, ist einer der Hauptgründe für das Scheitern von CRM-Initiativen. Wenn nur eine einzige Risikoeinschätzung für das Gesamtprojekt vorliegt, erscheint dies dem Top-Management als eine nur schwer zu überwindende Hürde, weil viele Technologien noch nicht den notwendigen Reifegrad erreicht haben. Einige Unternehmen neigen dazu, die relativen Risiken der verschiedenen CRM-Technologien zu ignorieren, und begegnen den komplexen Projekten mit ungenügender Vorbereitung. Unternehmen sollten ihr eigenes Risikotoleranz-Level bestimmen und ihre CRM-Anstrengungen in die Richtung lenken, wo das Risiko in einem vernünftigen Verhältnis zum Gewinn steht.

Die Auswahl der CRM-Strategie ist Chefsache, allerdings in sehr enger Absprache mit den Verantwortlichen aus den betroffenen Fachabteilungen. Die Geschäftsprozessdefinition überlässt das Top-Management in der Regel den betroffenen Fachabteilungen. Die Domäne der IT liegt in der Auswahl der Software: 52 Prozent der IT-Leiter sind an hauptverantwortlicher Stelle in den Prozess der Softwareauswahl eingebunden, gefolgt vom Top-Management mit 41 Prozent und den betroffenen Fachabteilungen mit 37 Prozent.