Um die Verschränkung und den Transfer zwischen den Bereichsteilen zu gewährleisten, entwickelten Hiller und Baumann eine Matrix, die sie über die eigentliche Säulen-Struktur des Geschäftsbereiches legten. Alle anfallenden Arbeiten unterliegen danach dem Schema Plan-Build-Run: Neue Lösungen werden geplant (Plan), errichtet (Build) und dann als neue Systeme betrieben (Run). In allen drei Phasen kommen Mitarbeiter der drei Teilbereiche zum Einsatz und verfügen im Laufe der Zeit aufgrund der permanenten Interaktion über eine immer breitere Wissens- und Erfahrungsbasis.

Auf diese Weise reichen die Ergebnisse, die die Teams in einzelnen Projekten erzielen, weit über das Tagesgeschäft hinaus: Sie berücksichtigen zugleich strategische Fragestellungen und sind daher ein Zukunftsfaktor für die Gestaltung des Geschäftsbereiches.

"Wir sind die Kümmerer"

Natürlich hat das Modell seine Grenzen. Hiller: "Auch wenn es wünschenswert wäre, werden nie alle Mitarbeiter in ihrem Fach universell einsetzbar sein. Dennoch hat jeder im Team einen Überblick über das gesamte Tätigkeitsfeld von MIO und kann immer weiterhelfen - der Satz "Ich bin nicht zuständig" ist bei uns tabu. Und "wir sind die Kümmerer." Kümmerer? Manager? Koordinatoren? "Wir sind mehr als Koordinatoren", sagt Baumann. "Wir kümmern uns aktiv darum, dass Entscheidungen gefällt und durchgeführt werden. Wir setzen Gesprächsflüsse in Gang, befördern den Informationstransfer und bringen uns inhaltlich in die Prozesse ein."

Ein weiterer Vorteil des Konstrukts: Die Entscheidungsstrukturen von der Planung über die Budgetierung bis zur Abwicklung sind vollkommen transparent. "Bei uns gibt es keine Anschaffungen weder in der Medizintechnik noch in der IT, auf die wir nicht beide Einfluss nehmen können." Und das geschieht keinesfalls immer reibungslos. Denn die Anforderungen beider Bereiche an ihre eigenen Produkte sind grundverschieden.

"Aufgrund des hohen Risikopotenzials von Medizinprodukten unterliegen wir viel strengeren Regularien als die IT", erklärt Hiller. Die Informationstechnologie ist hingegen von ständigen Veränderung mit dem Ziel der Verbesserung und Erneuerung getrieben. "Verbindliche Standards sind hier geradezu unmöglich", ergänzt Baumann. Und wie lässt sich das in gemeinsamen Projekten verbinden? "Wir einigen uns eben", wiederholt Baumann, und man spürt, dass es irgendwie stimmen muss. Zwei Bereiche, die organisatorisch so nah und formal bisweilen so weit auseinanderliegen, lassen sich mutmaßlich nicht "par ordre du mufti" führen.